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第六章 东西方碰撞的火花（第3页）

时，当它还没有成为我们熟知的索尼时，它也许真的配得上杜勒斯刻薄的讥讽。

这家企业不是从一开始就推出世界级的创新，让世人惊羡不已的。

实际上，假如有人看到它毫不起眼的起点，他一定无法预测到索尼后来的发展。

成立初期，东京通信工业株式会社的产品是一种电热毯，一种非常容易失火的电热毯，其经常“把毯子和蒲团烧焦”

。

东京通信工业株式会社只租用得起在战争中受损的建筑，所以，它的厂房地面坑坑洼洼，外墙都是裂缝。

这造成了一种让人哭笑不得的工作环境：外面下大雨，室内下小雨，地上星罗棋布的是大大小小的水洼。

同20世纪美国很多创新先驱一样，这家简陋不堪的初创公司面临的是几乎为零的生存概率，它最初的奋斗史充满了艰苦的生存战术、权宜之计和纯粹的创造力。

当时的索尼几乎没有任何资源，买不起机械设备。

它的设备都是工程师自己动手制作的，包括烙铁、线圈，甚至螺丝刀。

由于经常加班到天亮，他们会在进出大楼时被警察误认为小偷。

索尼有好几次几乎发不出工资，甚至有一个月的工资是分两期支付的。

这些困难没有吓倒索尼的两位创始人盛田昭夫和井深大，他们本能地把未消费市场当作经营目标，把开创新市场当作手段。

这是让很多大企业畏难退缩的工作，尽管它们中有很多是政府支持的。

提起索尼的主要创新，很多人会想起“随身听”

。

的确，作为索尼的明星产品，随身听的全球销量达到了4亿台，一举开创了风靡全球的个人音乐设备文化，而实际上，让索尼真正成为创新引擎的是另一款较为低调的产品：G型磁带录音机。

这是一款盘式便携磁带录音设备，盛田昭夫称之为“Tapecorder”

，在他于1950年出版的著作中，盛田昭夫这样解释个人录音设备的价值：“在Tapecorder面世之前，‘录音’是一件遥不可及的事。

它需要复杂的专用技术，而且非常昂贵。

而有了索尼Tapecorder，录音变成了一件便捷、廉价又精确的乐事，人人都能在自己喜欢的时候、喜欢的地点录制自己喜欢的音乐。”

可以这样理解盛田昭夫的做法：帮助用户记录生活的瞬间、保存珍贵的记忆，从中挖掘巨大的商机。

这与几十年前伊斯曼的照相机异曲同工。

盛田昭夫是这样评价G型磁带录音机的：“这是一款革命性产品，它是日本历史上的第一次。

它实在太方便了，令人们无法拒绝。”

然而，人们还是拒绝了它，至少一开始是这样的。

日本人对这种便于携带的录音机十分着迷，可它远远没有达到抢手的程度。

索尼的高层明白，他们必须改弦更张。

在经历了一段不温不火的销售之后，盛田昭夫和井深大动员公司所有的工程师去跑销售，真的是所有工程师，有一个算一个。

这一做法让索尼公司明白了一个道理：市场不是天上掉下来的。

用诺贝尔经济学奖获得者罗纳德·科斯的话说：“市场是开辟出来的。”

为了开辟这个新市场，索尼不得不自己建立销售和分销渠道。

1951年，索尼公司专门成立了一家名为“东京录音株式会社”

（TokyoRecordingCompany）的子公司，创造了大量的本地就业岗位（包括销售、分销、广告、培训、用户服务、技术支持等）。

有一次，盛田昭夫派这家子公司的主管进行了一次环日本学校之旅，为所到学校的师生展示这款产品。

紧接着，学校的订单如雪片一般飞来，以至于索尼的生产速度一度跟不上订单的增长速度。

除此之外，盛田昭夫还把一部分工程技术人员派去支持售后服务，提高用户的体验。

这些措施带来了惊人的增长。

索尼明白，永远不要低估开创一个新市场所需的投入，同样也不要低估这些投入带来的巨大回报。

值得庆幸的是，索尼没有就此停下创新的脚步。