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第十二章 首席用户官的兴起（第1页）

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第十二章首席用户官的兴起

吉姆·梅利诺医生（Dr.JimMerlino）刚刚完成了他在克利夫兰诊所（ClevelandClinic）的实习培训。

就在这时，他的父亲却因为膀胱癌住院了。

父亲的医疗程序一切都进行得很顺利，但父亲却出现了并发症，对此吉姆形容为“天意”

。

他的父亲在医院进行了手术，手术后的第五天，父亲就去世了。

吉姆相信父亲接受的治疗是最一流的，但是让他失望的却是父亲作为病人在医院的最后5天。

他呼叫护士，却没有回答；他跟护士要东西，护士却一去不复返；医生在查房的时候也没有定时为他父亲做检查。

“我父亲的经历让我重新定义了行医的方式，”

吉姆回忆道，“我们应该关注病人对我们关心程度的看法。

他们不会关心我们开什么药，他们唯一的衡量标准就是我们如何对待他们。”

最终，由于缺乏以病人为中心的关注点和较差的员工敬业度，梅利诺医生决定在结束自己的培训之后离开这家诊所。

这件事情发生在2004年。

之后，克利夫兰诊所的情况很快就开始发生了变化。

这家诊所迎来了一位新的CEO——迪洛斯·科斯格罗夫医生（Dr.DelosCosgrove），他将病人的满意度放在了一个绝对优先的位置上。

为了让这个新的优先级得以落实，他任命了诊所的第一位首席体验官。

很快，科斯格罗夫医生和诊所的其他领导开始将这家诊所打造成以病人为中心的医疗护理单位。

这样的提升让吉姆觉得非常舒服，因此他在2009年诊所招募的时候，重新申请了该诊所外科医护人员的职位。

9个月后，吉姆迎来了一个难得的机会。

原首席体验官升职了，这个职位就空缺了出来。

吉姆由于在客户满意度方面呼声很高，因此他决定申请这份工作。

最终他成为入围这个职位的3名候选人之一，最后一轮面试将由CEO亲自进行。

当问起吉姆他为什么要申请这个职位的时候，吉姆告诉科斯格罗夫关于他父亲的故事，以及这件事情如何重塑了他对行医方式的思考。

就在吉姆刚刚结束面试之后，他就接到了诊所管理部门打来的电话，通知他获得了首席体验官这一职位。

吉姆·梅利诺接任了首席体验官这一职位之后，就开始加快了克利夫兰诊所转型的进程。

他召集诊所的42000名员工进行了一场为期半天的演习，这次演习旨在帮助医护人员培养其对病人的移情情绪，以及对病人和病人家属的关心。

他的团队设计了一个名为“用心沟通”

（CommunicatewithHEART）的优质服务计划，这个计划训练员工以客户为中心的行为，例如倾听患者，响应他们的需求，以及表现对他们的关心。

这个项目还教导经理和他人以身作则，其结果是形成了“自我监督的工作力”

——一种医护人员之间彼此鼓励为病人提供优质体验的文化。

这些努力和类似的工作取得了一定的成果。

吉姆知道这一点，因为克利夫兰诊所同样还在进行一个用户体验测量项目，跟踪客户在单位层面、部门层面、科属层面、医院层面以及企业层面的满意度，当然还包括了对医生个人层面的评判。

最终，诊所的努力换来的不只是这些数字。

在最近的一次健康医疗评审团队的汇报中，调研负责人告诉诊所的管理人员：“你们这里有着美丽的住院楼、高科技设备、患者……但是，你们这里最伟大的资产却是你们的员工。

他们敬业，热情，富有同情心。

祝贺你们！”

一种全新行政职位的兴起：首席用户官