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第六章 客户认知（第2页）

而受益于多种不同的调研方式，他们最终获得了消费者需求的第一手资料，以及什么类型的移动运营体验能最好地体现著名的维珍品牌。

这一切让维珍变得更加不同寻常。

由于缺乏像马特这样的领导者，大多数企业都忽视了这样一点——在开发产品、服务和体验策略之前需要建立客户认知的基础，而后便在错误的进程中付出了高昂的代价。

每天都有数以百万计的机会接触到消费者，那么这些公司何以缺乏深入的客户洞察呢？

首先，员工和管理者通常会陷入这样的误区，即自己需要的就是客户需要的，毕竟他们自己也是消费者。

几年前，当我们问到一家软件供应商的首席设计师关于他们的设计过程时，他告诉我们，“我其实只是以自己为标准，搞清自己喜欢什么，什么对我而言是有吸引力的。

然后我会去想我的爸妈需要什么。

有时我也会跟他们探讨我的设计，听一听他们的反馈。”

这种由内而外的思维方式对企业自身而言是最省事的，但也是最危险的。

其次，很多公司只通过数字化的镜头来观察客户。

鉴于对大部分现代管理实践的定量分析，这并不算什么新鲜事儿。

我们近期采访了一家大型化妆品制造商消费者洞察部的负责人，他正在建立一个仓库式货品采购模式，以取代之前点对点式的零售系统。

虽然他坚持想打造一个真正来自客户的“360度视角”

，但他甚至没有考虑我们的建议，去研究那些女性消费者每天在浴室里是如何使用其产品的。

那些女性消费者（以及那些变装癖者）应该感到愤慨，因为这群西装革履的家伙对她们的认知仅仅基于她们何时何地购买化妆品。

最后，许多企业错误地使用了定性研究法。

最常见的错误便是焦点小组，这种方式无法准确地发现现有客户的行为及需求——这种类型的客户洞察需要设计体验。

假日酒店的埃里克·尼古拉斯的一则轶事就充分说明了这个论点：“我们之前做了一个线上食品日志，要求旅客们在这个日志上告诉我们他们本想要什么样的早餐，而事实上我们提供了什么；他们买了什么样的零食，以及晚饭前和晚饭后的感觉如何。

一位女士告诉我们，她想要吃得健康，但是却在下午4点时买了一张比萨饼并吃了4块。

而晚上10点的时候，她又吃了4块。

最后的一块是她第二天的早餐。

这样的情况就无法通过焦点小组获得有效数据。”

而好消息是你其实可以完全避免这些陷阱。

在本章里，我们将会向你介绍一系列研究技巧，帮助你明确你的客户是谁、他们如何看待今天与你之间的互动，以及明天他们希望从你的公司获得什么样的服务。

之后，我们会为你介绍一些行之有效的方式来记录这些观点，并在你的公司里建立起对客户需求认知的共享内容。

这些意想不到的方式，会让你收集到预期的结果。

正如你看到的，维珍移动认识到他们需要改变自己提供的产品，而E.ON能源——一家为欧洲20多个国家提供天然气及电力的公司，发现他们的问题只是需要提升沟通技巧。

案例分析：E.ON能源深入发掘客户的情感诉求

“人们都觉得我们是骗子！”

这是E.ON的客户洞察负责人亚当·埃利奥特（AdamElliott）在开始调查客户从其他能源供应商换到E.ON时，得到的一句令人大跌眼镜的反馈。

人们将自己的能源供应商换为E.ON的过程通常是这样的：“一位潜在的客户致电询问我们的服务款项，销售代表会告诉客户E.ON比他们目前的能源供应商要便宜，并且在这通电话中就完成了销售任务。

这位客户则对我们的账单究竟有多低廉抱有一系列幻想。”

亚当解释道。

几个月之后，客户拿到了第一张来自E.ON的账单，有时候，这张账单确实会比之前的要高一些——这并不是E.ON的销售代表误导了客户。

“来自我们的第一张账单，很有可能是冬季的账单，而我们的客户所对比的是前一个供应商提供的夏季账单。

或者，也可能出现了账单延迟的情况，账单上多涵盖了一个月的费用。”

调查同样还为E.ON能源提供了另外一类反馈：那些不觉得E.ON是骗子的客户，则认为这家公司很无聊。

或许这个答案听起来很奇怪，毕竟这是一家提供公用事业服务的公司，然而这依然困扰着亚当。

“我们希望客户能按时收到他们的第一张账单，并且希望他们能够喜欢我们。

如果在3~4个月之后他们依然无法对我们持有积极的看法，那么我认为，我们并没有尽到自己的职责。”