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根据企业不同发展阶段做出结构调整（第2页）

是4个支持体系，一个是运营维护支持体系，一个是创新研发体系，一个是行政职能部门体系，另一个是员工成长体系。

“四纵”

是4个产生正现金流，而且和资本市场息息相关的业务单元，分别为移动互联网、互联网增值业务、网络广告和互动娱乐。

2012年4月24日，腾讯公司董事会主席兼CEO马化腾与美国《连线》杂志创始主编凯文·凯利进行了一次“失控与控制：探索互联网本质”

尖峰对话，这不是傍大腕式的炒作，而是腾讯刻意为公司架构大调整所举办的一个“吹风会”

。

实际上，马化腾想对公司架构进行调整的决心已酝酿多年，并在两年前就表示要进行战略转型升级。

2012年5月18日，在国内互联网业内人士看来，是一个难以忘却的日子，这一天，有着“Web2.0之父”

之称的Facebook以超过1000亿美元的市值在纳斯达克上市。

同一天，被视为国内最像Facebook的腾讯公司宣布了它的重组计划。

5月18日，腾讯披露了重组的最终方案。

组织架构从2005年开始已“服役”

了7年之久的八大线调整为六大线+电商控股公司。

这六大线为：企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG）、技术工程事业群（TEG）。

腾讯的成功不是偶然，而是来自对用户需求的长期关注、对外界技术和趋势变化的高度敏感，以及根据不同发展阶段主动做出各种调整。

为了在未来更上一个台阶，腾讯选择主动根据内外变化和互联网发展逻辑变革组织架构。

尤其是处于上升期时，腾讯内部能居安思危地为下一个5年做出这么大的改变，殊为不易。

作为企业家，马化腾对腾讯的管控能力在中国互联网难出其右。

对于一个员工超过4万人的企业组织，小马哥却能变换阵势，其时间节点选择之准、阵法的有效性和变阵后的凌厉攻势都难出其右。

他不仅是一个企业家，还是一个兵法家和谋略家。

凭借小马哥在成立之初对腾讯的架构，从1998年到2003年，腾讯用5年时间达到了营收10亿。

2005年小马哥第一次对腾讯变阵，到2012年腾讯营收从10亿达到了百亿。