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第四章 从保险杠贴纸到商业原则（第1页）

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第二部分

用户体验的六大原则

第四章

从保险杠贴纸到商业原则

2010年1月，USAA开始了一场激进的重组计划，这项计划进行了2年之久。

其旗下直接对接客户的9000名员工——包括市场、渠道管理、销售及客户服务小组，划归分管用户体验的副总裁韦恩·皮科克进行管理。

对外看来，这种重组似乎有点盲目。

USAA作为一家综合金融服务机构，每年向800万户美国军人家属提供保险、银行及投资产品，在其业务方面，并没有表现出任何低迷的迹象。

事实上，当公司决定进行重组时正值经济危机，而USAA的业务却一直在强劲增长。

所以，为什么要在这么成功的时候“乱”

来呢？

答案很简单，虽然USAA已经成为用户体验方面的领跑者，但是公司高管却认为USAA仅仅处在用户体验这条征途的半路上，需要进一步发展全面的客户中心架构。

他们的观点是正确的——过去的方式带来了曾经的辉煌，却不能成就未来。

到那时为止，USAA在用户体验方面的成功是由于其客户中心的文化传统所致。

这种企业文化是由公司的使命所决定的，而其使命便是为会员的子孙后代创造更多的财富。

韦恩在新员工训练营发言时强调说：“我们的口号比自身的价值更大，我们的目标比我们出售的产品和服务更重要。”

当你身处于一家拥有此类文化的公司时，你就会像条件反射一样全心为客户做事情。

而当你在一条单一的业务线上工作时——比如解决保险索赔问题——你对于任务的认知也非常明确，这样一来，对他们而言，该做什么不该做什么就很容易区分。

但是，事实上了解自己的工作需求并非一直轻松容易。

因为USAA的会员并不会同公司存在互动，他们认为这些任务都很简单，只需在一条单一的业务线上按部就班地完成即可。

相反，他们却会对某些混乱、复杂的大事件同USAA进行沟通，例如搬到另一个城市定居等。

“当一名陆军上校从位于宾夕法尼亚州卡莱尔（Carlisle，Pennsylvania）的军事院校毕业，搬往卡森堡（FortCarson）时，”

韦恩解释道，“这个情况远比房屋保险和新抵押贷款复杂得多。

在接下来的6~8周，他很有可能会被调派到阿富汗。

对了，顺便说一句，12个月内，他要经历两次大的搬迁。”

由于USAA深切了解在这位客户的生活中将会发生什么事情，所以对于USAA而言，工作就会相对明了，他们知道这位军官将会面临一系列挑战，而在这个过程中，他急需得到帮助——包括找到一位房地产经纪人，找房子，在合适的价位上买房，申请贷款以及买保险，这一切都要在2个月内完成，同时还要帮助家人适应这个新的城市。

不幸的是，大多数USAA的员工并不了解这种端对端的用户体验历程。

他们的业务规划并不能让他们了解到客户在其他方面的需求。

而即使员工们了解到了客户的体验历程，USAA所提供的产品和服务也不能涵盖全程。

这只是公司的机制问题。

USAA总结经验认为，为了实现真正的客户中心化，公司的运行需要从客户的角度出发。

这就需要一个世界一流的“客户之声”

项目，由此USAA便可以从一种全新且更为深刻的角度了解客户所需。

这需要一项基于客户需求的客户细分计划来设计产品和服务，还需要可以引领USAA以一种全然不同的方式进入市场，并打破传统产品区隔的组织和管理架构。

简而言之，USAA需要的是在业务上的彻底转型。