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第十三章 用户体验竞争正在上演（第6页）

任何一家为客户提供复杂选择的公司，都可以借助一个类似的机会从这种冗杂的竞争中跳出来，它们只需要通过从供应商例如Tableau软件和Visually软件那里寻求抓取工具，或者通过与互动代理机构和数据可视化专家如RGA公司进行合作就可以实现其数据方面的区分度。

人人互动将成为历久弥新的体验

如今的很多用户体验实践都源于人机互动的科学原则。

因为这笔遗产让人有一种天然的倾向，会首先想到改善人与物之间的互动，例如，人与网站或者人机交互式语音应答（IVR）系统。

然而，这些互动的改善其实还存在另一种机遇，这种机遇在各大公司都纷纷急于拥抱新时代的互动时被忽视，那便是重塑人与人之间的互动体验。

对那些在企业文化方面的实践做出努力的公司而言，这其实是一种机遇。

一旦完成了这项工作，它们就会自然倾向于这种方式。

它们的竞争对手是无法效仿的，除非它们也在招聘、入职、奖赏系统上有所革新，并将新的仪式和案例故事等实践加入到公司文化之中。

我们看到了当下那些拥有以客户为中心的企业文化的公司所创造的实例。

例如，纽约的蓝色烟雾餐厅（BlueSmokeRestaurant），这家公司隶属于用户体验标志性企业丹尼·迈耶（DannyMeyer）的联合广场酒店集团（UnionSquareHospitalityGroup）。

它们会用7天的时间来培训服务员，每一天的培训内容都包括了一个重点区域和一个特定测试主题，例如读懂某张餐桌上每个人的肢体语言，学习如何调整互动的风格来满足这张餐桌上的具体需求——如果他们正在进行一场紧张的商务会谈，那么就试着让他们感到用餐环境所带来的轻松。

重塑的人人互动也将会成为电话接洽的一部分，美国运通就是一个早期的例子。

正如我们在前面的章节中所提到的，美国运通利用其70%的电话客服中心的培训时间来训练员工的沟通技巧，例如“读懂”

来电者的心声，并为其量身打造可以满足其需求的对话。

积极在这方面下功夫的公司会比那些一直培训代理机构的员工鹦鹉学舌般重复预设对话的公司更有优势。

多渠道业务流程将会为所有渠道带来提升

公司的内部结构会自然变成孤岛，而那些孤岛往往是不同的渠道——例如网站、电话以及零售。

但是，正如我们在这本书中所看到的，客户通过多种渠道来达到其目的。

从我们对那些采用了客户认知实践和设计实践的公司进行的描述中，你清楚地看到客户端对端的购买历程，然后可以连结其沿途的每一个接触点，创建一个连贯的、一致的体验过程。

对于采用了用户体验原则的公司而言，这都是一个显而易见的机遇；相反，对那些没有采用用户体验原则的公司来说，这什么都不是。

围绕用户体验历程的多渠道业务流程，将会让企业比那些单渠道的公司获得更广阔的发展平台。

这些企业也将创造出全新的跨渠道体验模式，例如我们之前描述的沃尔格林让客户在线预订处方药并到店取药的新型体验方式。

这不仅让客户节省了大量时间，也让药剂师免除了同客户一对一咨询的繁杂。

用户体验在新兴市场上的重要性

西方公司积极地对新兴市场展开研究，来确定消费者在这个市场中的需求是什么。

而这也是一个正确的开始：满足需求是用户体验金字塔的基础。

用户体验领导者会抓住机会向着金字塔的顶端不断前行，让自己的体验在这些新的文化语境中同样充满容易性和愉悦性。

大部分企业都希望可以在金砖四国（BRICs）——巴西、俄罗斯、印度和中国市场获得成功，而那些卓越的企业也将会抓住这次机会。

一部分公司已经开始了这个历程。

英杰华（Aviva）是一家全球性保险公司，其总部设在英国，已经开始了它的中国布局。

诺基亚则是一家芬兰跨国通信公司，在印度等新兴市场展开了广泛的民族志研究，因为在那些地方，很少会有客户能买得起iPhone，然而却有很多网上银行通过短信发送信息。

这些关于客户更容易接受什么产品的洞察，对那些西方公司而言异常重要——这些见解只能通过用户体验原则的多种实践措施来获得。

如果它们没有采用这些原则和实践，那么它们就会将自己的市场拱手让给那些更了解当地客户所需的本地厂商了。

眼下，大多数西方公司刚刚开始考虑在新兴市场的用户体验领域系统地渗入。

同时，一些公司已经致力于在成熟市场的用户体验领域中渐渐深入。

2012年年初，中国的跨国制造商海尔集团（HaierGroup）宣布计划将其亚洲总部迁往日本大阪。