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第十三章 用户体验竞争正在上演（第4页）

这种情况应该如何摆脱呢？短期内，这四家最大的汽车保险公司可能会采取用户体验原则来实现转型。

它们会忙于市场的变化而无暇顾及市场的竞争。

尤其是州立农业保险公司和好事达保险公司，它们的规模太大，传统植根太深，因而很难实现短期的转型。

这就意味着四家公司都会在改善阶段面临瓶颈，它们可能会获得增量收益，但是无法通过实现差异化而完成突破。

如果有一家公司可以在接下来的3~5年打破这个束缚，那么这家公司可能是前进保险公司。

因为它已经实现了一个出色的“客户之声”

项目，并投入了大量资金来通过社会化媒体监测客户的反馈，同时，它也会同客户进行透明沟通。

这家公司还拥有延续至今的用户体验创新传统。

例如，前进保险公司的“开车时付款”

服务——信息快照（Snapshot）——通过一个嵌入到车辆中的小装备来追踪客户的开车习惯，然后通过个人账户所记载的内容，对驾驶时间缩短和更安全的驾驶方式进行奖励。

而具有讽刺意味的是，这种创新是通过增加与客户之间的互动频率来增加用户体验的重要性：信息快照的用户必须要登录他们的在线账号来查看自己的折扣情况。

无线服务供应商将稳步改善，同时寻求创新

无线行业的用户体验，从2007年以来就一直像在坐过山车。

当时，AT&T（美国全国电话电报公司）通过与苹果公司签订iPhone独家代理协议建立了市场上全新的竞争格局。

这让它远远将两大竞争对手威讯和斯普林特抛在身后，尤其是斯普林特，因其无线运营商的掉线、对于战略的混淆，以及我们在第二章中提到的问题，让它在用户体验指数得分中名落孙山。

而现在一切都不同了。

设备本身不会再区分运营商了，每一家主流运营商包括威讯和斯普林特都可以支持各种各样的智能终端设备，自然也包括了iPhone。

此外，斯普林特如今也已经开始了其用户体验，甚至它的CXi得分目前还略高于AT&T。

结果便是这三家运营商各有所长，彼此牵制。

那么这三家运营商之间是如何竞争的？斯普林特继续将用户体验视为工作的重中之重。

在短期之内，斯普林特的用户体验策略将重心放在改善其网络状况上。

这个决策对斯普林特来说是正确的，因为一个可靠的高速网络是满足客户需求至关重要的支撑因素。

而不幸的是，这不是具有区分度的优势——每一家运营商在竞争中都需要一个可靠的高速网络。

此外，这种方式的成本非常高，会不可避免地限制斯普林特短期内在其他方面的发展。

2012年，AT&T同样将用户体验作为优先发展的重点。

目前受益于优秀的网络状况和财务现状，AT&T能做的比斯普林特要更多。

除了审查客户服务体验的情况，同时也可以创新多设备的易用性，利用它来控制无线和有线网络。

这些选择可以包括跨渠道的身份管理、改进跨载体视频体验的临场感，以及融合移动和固定通信技术。

想象一下这样的场景：用手机在家里进行视频通话，再出门走进车里，然后将视频流无缝传输到仪表盘上的显示器上。

最终，用户体验将成为这三家运营商所关注的焦点——这是从现在开始就需要关注的焦点，因为设备的差异化将越来越难以实现。

那些没有吸引力的替代品——打造出一个明显更大的网络覆盖范围，或者推出具有竞争力的价格——都会谋杀了你的利润率。

企业软件供应商会感知到用户体验对竞争的影响

“软件即服务”

模式（Software-as-a-Service，SaaS）对购买和使用企业软件来说是一个游戏规则的改变者。

它更能贴近软件买家的需求，并且与传统软件所有权模式相比，风险承受能力更强，它会强制企业客户在安装和使用软件之前购买软件许可证。

通常情况下，传统模式也需要每年消耗大量资金对已经购买的软件进行“维护和支持”