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第二章 用户体验价值千金（第3页）

更糟的是，当电话客服人员不能解决某个问题时——这种情况时常会发生——他们为了让客户满意，会给客户一些补偿。

丹的用户体验执行官蒂姆·盖伊（TimGay）总结道：“当你的用户体验很差时，你只能收买你的客户——比如给他50美元的补偿金。”

由此导致的结果便是：差得可怜的用户体验产生了大量的第三方外包电话费用和高昂的客户赔偿金。

流失的客户和不断升高的成本是致命的，这让丹在就职一周之内就提出了3项工作重心：提高用户体验、强化品牌形象和产生资金。

“我总是把用户体验放在第一位，之后是品牌，再之后才是资金，因为这才是正确的逻辑顺序。”

他解释道，“你或许会对此提出异议，但用户体验确实是首要的。

它同客户息息相关——只有吸引和留住客户，我们才能赚钱。”

而目前对于拮据的无线运营商来说，如何赚钱才是最大的问题。

丹认为他应该将关注点放在公司的每一个人身上，应该让所有的人都从中获益，而不是仅仅去想怎么提升用户体验。

但是，这到底该怎么做呢？

他策划了一项简单而有效的措施：压低打进客服中心的电话数量。

他采取这项策略的原因有很多。

其一，这些电话可以分为几类，例如“断线”

或“看不懂账单”

，这就使得建立一个客户不满问题清单变成了可能。

这条明晰的线索让他的团队能够开始跟踪，并解决这些问题的根源。

其二，采取这项措施，丹就可以掌握用于解决特定问题的拨款。

“多数用户的来电并没有被相关负责人员接听。

保持电话畅通。

我要求网络部员工负责保障那些断线的电话得以继续。”

接下来便是如何实际运用了。

从数据库中找到客户抱怨最多的问题，丹的用户体验团队开始追溯问题的根源。

他们同相关的部门合作——例如市场部、IT部以及计费部门——共同来解决这些根本的问题。

例如，很多客户打电话对斯普林特的长号码计划表示不解。

斯普林特很快响应了客户的要求，决定减少这项计划的总量，甚至开始引入无限制短号“简化一切”

计划——以此来强化斯普林特简单而有价值的品牌地位。

而这项策略最厉害的地方在于，即使它是一项旨在降低客户流失的长期计划，但在短期之内也获得了降低成本的收效。

“一旦我们开始解决这些来电的问题，”

丹解释说，“我们就可以不再雇用第三方来电客服中心了，这样一来就可以获得立竿见影的效果。”

这项缩减客户来电策略是一项伟大的成功，甚至短期的业绩也是无比惊人的：单单成本缩减一项一年之内就累计超过1700万美元，这都归功于第三方外包服务和大量客户补偿金的缩减。

顺理成章地，斯普林特的客户满意度也呈现升高趋势。

这家几近倒闭的公司在2012年美国客户满意度指数调查中，在几家主要的无线运营商中位列第一。

2011年年初，受益于客户满意度的提升，斯普林特的客户流失率达到了公司有史以来的最低点。

当我写下这些时，我并不清楚斯普林特的故事最终是怎样的。

2011年，丹·赫西带领公司进入了另一个全新的、投入更高的用户体验提升阶段。

他同苹果合作销售iPhone——这是一项昂贵但必要的策略，如此一来，斯普林特同他的两家竞争对手相比，便可优先为消费者提供这款火爆的移动终端设备。

丹同样将他在斯普林特网络上的资本投资翻倍，以此来支持智能手机用户不断增长的数据流量。

虽然这些决策是完全明智的，但是投资的总规模却让市场变得飘摇不定，也让那些目光短浅的投资者望而却步。

用户体验的提升通常是有益的，然而却不会每次都能把你从困境中解救出来。

尽管2011年的情况不尽如人意，但斯普林特股东的收益从2009年（丹开始实施改革）到2012年年初（我们撰写这本书时），都优于其他竞争对手。