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第1章 重新认识用户 三大转移与四大支柱（第2页）

大公司通过广告和舆论控制媒体，借助单向交流驱使用户选择特定的产品或者服务，它们只是简单地告诉用户使用一种产品或者服务的体验是怎样的。

成功的用户导向型经济中有个很好的例子，优步——一款打车软件。

过去，乘客打车时没有选择的机会。

有时乘客的体验好，有时体验差。

他们除了接受，别无他法。

优步带来的即时评价系统，使得乘客能够知道其他乘客在乘坐同一辆出租车时的想法和体验。

同样，司机也能评价乘客。

这样，乘客和司机就都可以选择不与有恶劣行为的人交易了。

在过去用户服务——工业联合体环境中，用户实际上是在盲目地选择。

他们的社会关系有限（与今天相比），故没有可靠的方法来确定产品和服务的质量或价值。

由于几乎没有其他选择，企业提供什么，他们就被动接受什么。

电子产品供应商、包装消费品卖家、酒店和航空公司个个经验老到，而用户对此也无能为力。

这种情况持续了几十年，直到互联网的出现。

欺凌用户的现象依然存在。

例如，你是否曾经给有线电视公司客服部打电话，而他们却告诉你会在一周后的上午8点到下午5点之间提供服务。

这就是糟糕的用户体验的极好例证。

颠覆式创新者早晚会结束这种不以用户为中心的体验，这只是一个时间问题。

公平地说，用户服务——工业联合体的出发点是好的公司的确想要更贴近用户需求，因为他们发现这样能够提高销量。

但由于他们试图在用户服务中使用流水线作业，为了提高效率、降低成本，他们只关注对自己重要的事情，开始以自我为中心，而不是以用户为中心。

出于这个原因，大多数CRM系统都是为了帮助企业向用户销售更多产品或服务而设计的。

它们关注的是如何锁定有利可图的用户，并根据这些信息来进行资源配置。

关于用户行为和购买习惯的信息被汇集到电子表格中，企业根据这些数据做出了宏大的营销和用户互动计划。

问题是过程中没有人真正了解被我称为“用户灵魂”

的东西是什么。

没有人停下来确定用户类型，他们真正喜欢什么以及真正讨厌什么。

结果，这些系统充其量只是浪费时间，制造痛苦，有时甚至会适得其反，造成破坏性结果。

使用CRM系统能够在实现你的企业目标的同时，还能提供更好的用户体验吗？答案是肯定的，但我发现大多数企业都更善于从欺凌体验的角度，而不是以一个颠覆式创新者的角度来使用这个系统，以帮助用户获得极致的体验。

颠覆式创新者能够发现竞争性用户体验（即旧有用户服务）中的弱点，然后使用企业创新者的系统、方法和工具来创造非凡的用户价值。

我将在这本书里介绍具体的操作方法。

帕布罗·毕加索是20世纪最知名和最有影响力的艺术家之一，他曾说：“每一个创造的行为，首先是一种毁灭的行为。”

他是一个颠覆式创新者。

为了彻底改变绘画的方式，他必须摧毁人们对艺术的原有看法。

在如今的商业世界中，毕加索可能会做得很好。

这与渐进式创新者有很大不同，他们不会破坏任何东西，只会在原来的基础上增加或减少一点点。

互联网崛起和用户连接的诞生

21世纪初期，互联网的影响日益扩大，开始为用户所用，并引起了不可逆转的变化。

众多连接点，比如点评网站Yelp以及购物网站亚马逊开始出现，为用户评价消费体验、点评产品和服务质量提供了平台。

太棒了！