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第十章 文化（第2页）

杰夫·莱万多夫斯基（JeffLewandowski）说，他是美国移动电话公司的合作伙伴安德鲁·雷斯（AndrewReise，一家用户体验转型公司）的员工，同移动运营商从2004年开始就建立了合作关系。

“我去过很多公司，在那里，员工们都表现出对客户的关心。

但是这些迹象也仅仅是口头上说说，他们并没有在公司的经营中体现出来。

而卡洛斯的故事正表明了美国移动电话公司的员工们，每天都以关怀客户为信念，每时每刻都在呼吸这样的空气。”

你需要建立客户中心的企业文化

其实，我们并不建议这种剃光头的行为在你的公司里成为常态。

我们在这里所说的是文化，而不是邪教组织。

“卡洛斯的剃头日”

显然是一个非常极端的客户移情例子。

但是这一系列的价值观已经紧密地同美国移动电话公司的标准运营程序结合在了一起。

因为这些价值观已经制度化，且不断被强化，卡洛斯的领导认为他可以为客户提供最适宜的服务——显然，他做到了。

并不是因为他被要求这样做，而是因为他真的考虑不到除此之外他还能做什么。

不幸的是，你无法复制卡洛斯。

但是你可以引导你的员工以一种客户为本的方式思考、工作，而这种引导是需要通过积极主动地改变公司文化来实现的。

这究竟有多么重要呢？在过去超过14年的用户体验研究中，我们访问了上百位世界顶级公司的高管关于组织界限和如何跨越这些界限的问题。

年复一年，他们已然抛弃了组织架构和关系报告可以解决用户体验问题的理念；相反，他们断言，文化对驱动用户体验变革具有最大的潜在动力。

“文化是一个模糊不清的主题，人们很难在这样一个商业环境中将目光聚焦在文化上。”

弗雷斯特客户中心文化专家保罗·哈根（PaulHagen）认为。

为了使这一原则更加具体，我们已经将其视为建立一个具有共同价值观和行为准则的系统。

客户中心价值观是对公司基因重新架构的基石，而行为实践则是你要如何将其他的五大原则——策略、客户认知、设计、测量和管理——转化为公司不可撼动的行为习惯。

那么你究竟要如何为员工灌输这种全新的企业价值观和行为变化？首先，你需要全面调整你的用人原则，这样，你才能招到一些可以完全为客户着想的员工（像卡洛斯）。

其次，你需要通过案例学习、仪式和培训为员工灌输客户中心的重要性。

最后，你需要通过正式和非正式的奖励来强化全新的价值观和行为。

以持续稳定的沟通节奏将这三点结合起来，你就会让你的员工时时铭记他们为什么要将客户摆在第一位。

选择热衷于服务客户和符合公司文化的员工

不知你是否还记得我们在第一章中提到的凯文·彼得斯？作为在欧迪办公用品公司的转型中起到重要作用的领导者，凯文说：“要确保在卖场工作的人员是符合要求的。”

很多年前，凯文要求欧迪旗下的22500家连锁店的员工进行了一项基于迈尔斯·布里格斯类型指标测试（Myers-BriggsTypeIndicatorTest）而设计的性格评估测试，这一举措旨在评估员工的技能、行为和才能，因为这涉及了客户服务问题。

让他觉得极度恐慌的是，有一大部分员工的回答是：“如果这份工作需要我同客户互动，那么我宁愿放弃这份工作。”

“随着时间的推移，我们开始寻找那些可以轻松站在卖场过道上面对客户的员工，而不再选择那些喜欢背对客户的人。”

作为公司的管理人员，基于这样的情况，凯文说，“我们从20世纪80年代的客户中心向工程驱动的组织转型，这一变化发生在20世纪90年代和21世纪初期，我们连锁公司的员工档案开始发生了改变。

我们聘用了很多管理型人才，但我发现其实我们选错了人。”

“这是出现在公司的第一道裂缝，”

凯文说，“尽管我们有大量的培训材料，而对于我们的连锁店来说，这些材料就是废纸一堆。”

因此，欧迪办公按照地域的不同，出台了全新的区域策略，这让那些天生不适合这份工作的员工离开了欧迪。

“我们发现此后运营成本比从前高了很多，”

凯文称，“这是有点失望也让人觉得有点沮丧的事情，但是我们必须克服这些困难。”

凯文同样要求他的人力资源部门建立新的工作性质描述，并训练连锁店经理如何进行基于行为的面试。