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没有很好的思想没有办法把企业做大（第2页）

。

企业文化的好坏直接关系到员工的忠诚度，管理者必须明确一点，你有几流的企业文化，你就有几流的追随者；你有几流的追随者，你就有几流的企业。

因此，企业管理者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，最明智的管理者一定是具备将企业文化融于员工血液的能力的人。

只有建设一流的企业文化，企业才能引来和留住一流的人才。

在管理过程中，我们常常过多地强调“约束”

和“压制”

。

事实上，这样的管理往往适得其反。

因为树立的规矩越多，管理成本就会越高，也不能充分调动人的积极性。

聪明的管理者往往会在“尊重”

和“激励”

上下功夫，了解员工的需要，满足他们。

只有这样，才能激起员工对企业和自己工作的认同，激发员工自发控制的欲望，使其变消极工作为积极工作。

正所谓，真正的管理，就是没有管理。

出色的管理者总是首先着眼于培养员工的自发管理意识，使他们成为能够自我管理、自我激励的人，而不是依靠每天督促，才能他们圆满地完成工作。

“做软件，到微软”

是微软中国研究开发中心工作人员经常自豪地讲出的一句话。

去微软做软件，可以说是每一个做软件的人梦寐以求的事。

因为除了过硬的技术外，微软能为自己的员工提供最大的实现自己创意的空间，能使员工的自我发展和自我价值得到最完美的实现。

微软的企业文化强调充分发挥人的主动性，要求员工有很强的责任感，同时给他们做事情的权力与自由。

简单地说，微软的工作方式是“给你一个抽象的任务，要你具体地完成”

。

对于这一点，微软中国研究开发中心的桌面应用部经理毛永刚深有体会。

毛永刚说，1997年他刚被招进微软中国研究开发中心时负责做Word。

当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎么做，该用什么工具。

和美国总部交流沟通，得到的答复是一切都要靠自己。

就如测试一件产品，研究中心没有硬性规定测试的程序和步骤，完全根据研发人员自己对产品的理解，考虑产品的设计和用户的使用习惯等来发现新的问题。

这样，员工就能最大限度地发挥主动性，设计出最令人满意的产品。

微软是个公平的企业，这里几乎没有特权。

盖茨最初并没有自己专属的停车位，来晚了就得自己到处去找。

正是这种公平和富有挑战性的工作环境，促成了微软员工对工作的巨大热情，这种热情就是管理者最有效的管理工具。

在微软，员工基本上都是自己管理自己。

无须多言，正是员工个人内在的自发控制和管理，使得微软始终保持高速运转的势头，占据着最有利的竞争位置。

激发员工的自发管理，是微软重要的管理方式之一，这成就了微软的卓越。

员工的自发管理是企业发展的源泉。

企业管理者只有变强制管理为自主管理，创造一个能够让员工自发管理的企业机制和文化环境，才能触发员工的主动性、积极性，让员工为企业创造更多的利润。