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马云内部演讲最新版激励员工的机制是最有效的（第2页）

在加薪方面，马云强调了这样的观念：阿里巴巴不会为竞争对手和行业做法而加薪，但所有阿里人将平等分享公司成长带来的财富。

奖金不是福利，要通过努力才能得到，“平均主义”

在阿里巴巴行不通。

在加薪的同时，马云也并未忘记对员工价值观的强化。

马云称，奋斗不是为了奖金或加薪，而是为了使命、愿景和梦想。

巧妙的逆向推理，使员工明白了加薪原因——阿里人在和马云一起为梦想奋斗，而关于理想，是值得埋单的。

2007年，在阿里巴巴上市后，其初步招股说明书显示：阿里巴巴总股本为50.5亿股，公开发售8.589亿股。

其中阿里巴巴4900名员工持有B2B子公司4.435亿股。

按绝对值计，近千名阿里巴巴员工将拥有超过100万元。

这创下了当时国内IT类上市公司最大规模的员工“造富”

纪录。

此前，百度上市创造了8位亿万富翁，50位千万富翁，240位百万富翁。

马云本人只持有阿里巴巴B2B子公司1.89亿股，以招股价上限粗略计算，上市后马云身价为22.7亿港元。

其他7位董事中有3位身家过亿。

作为阿里巴巴的创始人，马云在上市公司的持股比例不足5%。

此举可以说是马云激励手法的集中体现。

对此，马云毫不讳言：“这样，其他股东和员工才更有信心和干劲。”

可以说，马云的这种激励员工的机制是最有效的，人要生存，要发展，精神是支撑，物质是保障，所以兼顾员工精神和物质的双重激励，才是最有效的激励方式，它让员工明白，工作不仅是员工的一种谋生手段，还能满足员工的价值感。

美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%~30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%~80%的潜能也发挥出来。

在马云看来也同样如此，他认为科学合理的激励机制，才能激发员工的工作激情和旺盛斗志。

人才是事业成败的关键，良性的激励机制，要能够充分调动员工内在的工作激情，为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间，并构造一个科学的人才晋升渠道，使公司制度蕴含激励的巨大力量。

优秀的企业管理者，总是善于通过有效的激励机制来“释放”

员工的工作积极性，使员工自觉摒弃安于现状的心理，从而实现人人积极进取。

《乔家大院》所叙述故事的历史背景是在清朝末期，那时没有成熟的现代企业制度，所有的商业都是家族式管理，甚至还有传男不传女思想，乔致庸开的钱庄也不例外。

但是，乔致庸的过人之处就在于他很快发现家族管理的弊端：论资排辈，“伙计”

居于最底层，很多优秀的伙计不为老板所重视。

他意识到，很多能干的伙计对钱庄业务发展至关重要，而他们低微的身份对调动这部分员工的积极性非常不利，而如果能够“激活”

这些能干的伙计，钱庄的业务将实现关键性的突破。

于是，乔致庸果敢起用新人，从内部挖掘出28岁的马荀。

马荀干过10年学徒、4年跑街，他个人揽下的生意占钱庄生意的80%，显然是钱庄里跑得最快的千里马。

后来钱庄的发展证明了乔致庸的眼光，马荀这匹优秀的千里马成功地进入了接班人的行列，卓有成效地使钱庄起死回生。

马荀使乔致庸尝到了甜头，他以“伙计身股”

实现了企业原有体制的创新。

这些创新为钱庄生意带来了显著变化：伙计与掌柜甚至东家平起平坐，被尊重感得到增强；钱庄效益和员工效益有机地结合在一起。

这个激励机制的引进，极大增强了伙计们干活的积极性，钱庄生意更加兴隆。

由此我们看到，如果一个公司缺乏内部激励机制，就不会拥有富有活力的企业文化，员工就会丧失工作的热情和欲望。

只有科学有效的激励方式激起员工的进取心，企业才会有活力。