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第32章（第2页）

时，他的眼睛和嘴巴自不待言，甚至其态度也能表现出&ldo;这是紧急的事情&rdo;，相反地，有时反倒是令人感觉&ldo;其他的事情全部完成后，再让我做这件事&rdo;。

意思传达的另一项障碍在于送出信息者方面，那就是自己的职务、对部下的态度、自己的主张。

好摆架子的管理者若显出这种态度时，就无法将命令或情报传达给部下，因部下认为主管以轻视的态度来和他们谈话的缘故。

这样会招致怨言，从而阻碍意志的传达。

所谓接受讯息，接受者不仅要理解这讯息，更须接纳讯息才行。

若有怨言时，就很难听取那些话。

对主管的态度怀有怨言的忙碌部下，会故意不认真&ldo;听&rdo;主管所说的话。

优秀的管理者和部下交谈时，不会采取冷言冷语，自恃地位甚高等傲慢的态度。

送出信息者必密切注意接受信息者是否已接纳其传达的事项，同时必须具有&ldo;内部的耳朵&rdo;，捕捉部下对自己意思的反应，是一位优秀的意思传达者所持的反应循环线之一部分。

管理者若能密切观察部下接受指示或命令时的态度，对于部下的理解及接纳情形，就能迅速获得了解。

若缺乏反应，则循环线就会中断，若情报仅由一方进行，送出信息没有得到任何反应，则身为一个发出信息者，无法采取情报被确实接纳后之措施。

为使意志传达顺畅，必须使循环线继续不断。

接受信息者接到对方送出的情报，必须立刻将反应传回送出信息者。

管理者可直接或间接地接到这种反应，若直接向接受信息者质询，则至少可能有部分的反应，但仅如此并不够充分。

若管理者问：&ldo;明白吗？&rdo;大部分的人都会回答：&ldo;明白了。

&rdo;凭此无法了解部下是否理解谈话的内容。

有些人深恐回答&ldo;不知道&rdo;，会被人视为笨蛋，因此纵然不知道也回答&ldo;知道&rdo;，而也许事后才仔细地思考谈话的内容。

或者也有自信了解全部的谈话内容，但真正理解的仅是其中的一小部分，甚至认为已完全明白了，却采取和管理者所企图之事完全相反的态度。

为避免误会，可问部下到底听到什么，这是一种有效的方法。

&ldo;为避免错误，请把我所说的要点重述一遍。

那么，刚刚我说些什么呢？&rdo;不管是那一种，都不需要重述谈话的全部内容。

仅问其几个要点，就可知道对方对全部内容到底了解多少。

必须十分注意及观察对方非语言之表达方式、姿态、表情等，才可了解对方是否真的理解及接纳刚才所谈的内容。

接受信息方面的障碍

如同送讯装置内会产生杂音或电波干扰一样，受讯装置内也经常产生同样的障碍。

管理者是送出信息者，同时也是接受信息者。

传达信息（下命令、流通情报、举行训练等）时，管理者要使部下接收信息‐‐使其理解所传达的内容并接纳之‐‐有时必须注意所面临的问题。

所谓意志传达是指送出‐‐接受信息的过程，故部下要提供情报及说出其困扰或不满时，管理者就变成接受信息的人。

因此管理者必须明白，本身成为接受信息者的机会，和成为送出信息者的机会是一样多的。

接受信息这方面有一很大的障碍，即大部分的人都未真正地听取谈话的内容。

例如，售货员对销售经理谈论各种问题15分钟，这段时间内，销售经理到底做些什么呢？起初可能极注意对方的谈话，但不久就开始心不在焉了。

他开始考虑很多事情，诸如刚刚结束的会议、和市场销售副经理之间的会议、预定周末举行的高尔夫球大赛等，而把亟待解决的问题暂搁一旁。

如此心不在焉，根本没有听到售货员到底谈了什么。