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第8章（第1页）

计划既然划分成几个阶段，便可决定各个阶段的适当程序。

根据阶段的不同，计划可于前一个阶段结束后，再转移至下一阶段，亦可在未结束时便转移。

任何阶段皆需要一定的资源，负责工作的部下与管理工作的管理者亦属资源之一。

无适任者或有适任者而无法调度时，此计划便注定失败。

我们往往在现行组织内的经营者当中挑选出一人，使其在不牺牲原来工作的情况下同时担任其他的计划，其实这是短视的作法，容易招致管理者对原来工作与新计划的忽视。

单用计划不可欠缺的部分之一，是每个构成计划步骤所做的日程表，这包括计划实施期间的开始时期、工作所需的期间及必须完成工作的期限等等。

日程表的排定必须加入计划的一部分。

根据计划而非常严密地决定&ldo;第二阶段从5月2日开始，到7月24日结束&rdo;，像这样的情形也有；笼统地说&ldo;第二阶阶开始于5月上旬，结束于7月下旬&rdo;，像这样的情形也有。

计划的各阶段所分配的期间乃决定于有关计划步骤之持续期间所适合的期待，以及根据计划所欲达之要求。

介绍典型的新制品贩卖计划，即可清楚了解单用计划的整体性概念。

新产品贩卖计划此计划实施之前，公司要有一系列的意志决定。

研究开发部门开发有实用可能的新化妆品之制造技术，市场调查员再实施预备调查，然后提出那种化妆品的贩卖提案。

董事会决定了给予此计划充分的资金。

制品部经理被授予此计划的立案与实施之责任。

目标‐‐新产品在一年中每月的全国销售量为30万个。

辅助目标‐‐作广告及发送样品，让消费者知道新产品。

‐‐在食品店、药店、连锁店、百货公司、批发商店等处，设立各地销售网。

‐‐制造只满足预想需求的产品。

‐‐与广告及样品发送平行，把产品大量送到所有销售网，以达成贩卖目的。

制品部经理为了达到这些目标，必须订立各独立却互相关联的三个计划：市场计划、制造计划、流通计划。

接着，要决定各计划的负责人与管理者。

不用说，当然必须从一定要做的工作与设定的期限这二方面来调整计划。

为了更清楚此类计划如何进行，必须分别讨论有关的各方面。

计划及预定表，将有助于了解三个计划如何组合与统一。

市场计划（1）市场调查班（负责人‐‐市场调查部经理）已经实施这个市场的预备调查。

新计划从2月2日开始，实施以下的工作。

（a）从地区及网络种类的分别中，使潜在市场明显化，至2月15日为止完成贩卖地区的统计调查。

（b）委托（企业顾问），调查本公司产品之潜在顾客，在选购同一类型化妆品时诉诸于何种购买动机。