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第97章（第2页）

（1）因事择人，视能转授领导者在权力转移的过程中，应力求使所授的工作是接受权力者有兴趣、有积极性，又不超过其智力和体力的承受限度的工作，使最适当的人成为接受权力者。

同时，还应注意视能转授，从工作任务出发，以接受权力者的才能大小和知识水平高低为依据，转授相应的权限。

要做到因事择人，视能转授，领导者就应在权力转移之前，对接受权力者进行严格的考察。

考察的主要内容是德、才、学、识，并因不同的工作要求而有所侧重。

领导者的考察要具有超前性，特别是对自己的直接下级、平级，也包括直接上级，更要做到心中有数。

这样，就会使自己在需要转移权力时得心应手，把权力转移给那些胜任工作的人，真正做到用贤任能。

（2）掌握有效的控制方法领导者的权力转移，实质上就是从系统的角度出发，将自己所制定的复杂的总体目标加以分解，实行&ldo;分而冶之&rdo;，然后再由分到合，统筹划一。

领导者在权力转移时，容易出现两种倾向：一种是大权小权独揽，不愿转移。

这是一种小生产的用权方式，难成大业。

现代的领导者如果不能依靠下属每一个成员，不充分利用他们的聪明才智去完成工作和负起责任，仅依赖个人的微薄力量去包打天下，那将是最大的失策。

另一种倾向是全部转移，不加控制，坐等下属汇报成果。

这种疏于监督，认为转移了就万事大吉，忘记了主要领导者负有统领功能的做法，容易使总体目标发生偏离，前功尽弃。

因此，领导者在权力转移过程中，既要恰当分权，又要学会有效地控制。

所谓控制，就是领导者根据决策目标，按照一定的程式，在计划实施过程中，及时反馈各方面信息，协调各方面关系，防止和纠正接受权力者在工作中的缺点和错误，有效掌握权力实施的过程。

当然，控制的内容，仅仅是接受权力者的工作偏离或可能偏离总目标的现象，而不是事事加以控制，必须允许接受权力者对其所经办的事有某种程度的自由裁决权，只要接受权力者按照预定的目标工作，就不能事事横加干涉。

领导者的权力转移后，对接受权力者的控制主要有两种类型：一是现场控制，即在接受权力者代行权力过程中，领导者采取确立标准、搜集信息、衡量成效、纠正偏差的完整控制过程。

二是后果控制，即在接受权力者完成任务后，用实际后果和原定计划标准进行比较，作为将来工作的借鉴。

一般情况下，这两种类型常常交叉运用于同一个控制过程，以确保权力转移的有效性。

（3）正确平衡各方面关系在权力转移中，领导者只能对直接上级或下级进行，绝对不能越级进行。

因为越级权力转移，容易造成直接下级或上级的被动，增加部门之间的矛盾。

所以，领导者在对直接上级、下级、同级权力转移的过程中，要十分注意处理好与上级、下级和同级的关系。

（1）要注意处理好与上级领导的关系领导者在权力转移的过程中，经常会与自己的上级发生关系，如采取&ldo;上交&rdo;方式转移时就是如此。

处理好与上级的关系，会更大限度地取得上级领导的理解、信任、支持和帮助。

这就要求下级领导者尊重和服从上级，大胆负责地开展工作，争取上级的信赖和支持；同时，准确理解上级在宏观和整体上的指导思想与战略意图，缩小自己与上级间思想和行为上的误差。

在理解上级意图的基础上，分析自己在微观和局部方面的指导思想与战略意图正确与否，是否与上级存在差异。

只有这样，才能在上交权力时主动拿出与上级意图趋于一致或基本相近的可行性方案，取得上级的帮助。

此外，下级领导者还应当运用有效的方式方法，使上级认识自己工作的重要性，理解自己的战略意图和战术规划的正确性与可行性，争取上级领导尽可能多的支持。