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第56章（第2页）

有能力的管理者时常从工作中获得享受与满足。

可是，职务上没有竞争对手，没有梦想和希望，仅仅依命行事者，也大有人在。

有能力的管理者会让处于这种状态的职员认识状况，并将其转任于更有竞争对手的职务上，常让他们参与有关部门的意志决定，可以提高工作精神。

管理者应该被允许直线的异动‐‐晋升和降极，以及横的异动‐‐地位不变。

大部分公司很少有横的异动。

管理者不认为地位不变、没有晋升，是不名誉的事情。

现代之经营学者相信，横的异动对于本人及公司有好处。

横的异动给予互助合作的机会、建立与新社员的关系、给予认识新工作的机会，从这几方面刺激本人，进而培养会做各种工作的人才。

不再局限于狭小的范围内，从几个领域打开晋升的道路，对公司来说也很有帮助。

而且，对于不称职的职员，可以使其不失面子地将其调动。

此外也可以聚集完成组织内各机能的专门管理者。

决定转任和晋升时，应该考虑到当事者的兴趣、能力和意欲，而不是基于公司的需要。

很多人往往晋升到超出其能力的职位上。

晋升往往是基于个人在专门领域的年资和能力，而忽视了其指挥领导力之层面，因而造成管理上的缺失。

如此一来，公司不得不免除他现任的职务，而且也失去原本宝贵的社员。

为了不招致这样的结果，必须慎重分析晋升的对象，并和他本人讨论新职务之后再予晋升。

不要使其认为，不能晋升是由于其于现任职务上不能发挥能力，而应该让他知道是由于其尚未做好进入高职位准备之故。

许多属下的管理者并不冀望新职务。

本人的希望必须和公司的希望同时考虑。

此外，根据年资或留在现职继续做同样工作的公司意向，对于能晋升的职员必须让他晋升。

否则，这样的社员不会永远甘于留在自己能力以下之职位的。

即使公司挽留，迟早他也会追求更好的工作。

有能力的管理者知道部下之兴趣和动机，和部下一起努力，向可满足公司及本人所要求的目标前进。

知道每个自己所管理的社员之才能和目标，则部下就容易奉献出最大限度的努力和忠诚。

发挥部下的潜在能力

本书另一个基本前提，是毫不保留地发挥部下的潜在能力。

大部分的部下并未利用到其潜藏之能力。

施行权威主义的管理，是无法发掘此能力的。

为了发掘潜在能力，除了训练部下自己的活动意志坚定之外，公司更应使他们参与协助订定全体组织之短期及长期的目标。

无须多言，人们不是与生俱来就有知性、活力、健康和达到目标的意欲。

但是，每个部下应该能活用其最大的能力。

这种努力就终究会以独创的主张、新的解决方法和建设性的评估而得到回报，从而形成更优秀的组织。

鼓励社员参加，增加社员参与意愿，以升迁制度满足其职务上之优越，社员的行为将会更加的强化，提高工作业绩的各种效率。

结论企业的目的不在于追求眼前的利益，而在于长期的利益。

企业经营的方法很多，在现代经营管理技术上，利用极精巧的电脑、应用数学和导入复杂的经营制度等等皆是，每一种方法均适合个别的状况应用。

和企业或组织的形式无关，共同的要素是人之资源，以最后的分析来决定企业的成败。

因此经营者重视人才资源的教育，发掘个人潜在的创造力。

他们为公司带来最高利益，同时给予各社员工作上的满足。