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第27章（第2页）

新崛起的成员，挑战其领导者，结果当然引起指导权的争夺。

甚至根本不用经过裁决，只要受到其他成员的支持，该成员就能得到指导权，而失去地位与声望的领导者，往往又重新组成一单位组织，甚至于协助这位新上任的领导者。

领导者必须周旋于集团单位当中。

在问题之处理以及问题的统一意愿上，发挥其领导者的能力，甚至于必须率先策画出新构想。

说服他人使其能够顺从，同时，也要考虑到对于脱离集团的人员加以处罚。

然而，必须施行的事务，领导者主要的责任就是设法得到成员们共同的支持。

一位优秀的领导者，必须先试探成员们的意向，在必要的时候，规劝妥协，除此之外，他也必须担任与其他集团、经营阶层及劳动组织之间的联络工作。

另外一方面，也有许多集团是没有领导者的，而是几位成员共同掌握指导权。

他们在自己的专门知识、特殊技能及最能够发挥的领域内，完成自己所负责的各种职务。

在集团当中，最经常发表意见的成员，站在经营者的立场而言，往往认为他是领导者。

然而，即使他是名副其实的发言人，然而重要的指导权利似乎是&ldo;睡着了&rdo;。

管理者不应该忽略这个现象，同时也应该认清，在处理集团事务时，实际上是谁握有最大的影响力。

全体成员的意见无论是哪一个集团，迟早都要决定意志决定的方式。

有许多的场合，都纯粹以多数表决作为意志决定的方式，然而亦有许多集团，特别是没有正式规则的非正式集团当中，常常以必须得到全体成员的同意，作为意志决定的方式，而成员对于全体人员或者集团的决定，必须绝对地同意。

即使是少数有正式构造的集团，目前依然根据投票来作为议论的决策方向。

若投票的结果为6比2，那么其胜负就相当地清楚。

然而，作为一个单位组织，改变少数派的思考模式，以得到一致的同意，是相当重要的。

个人若是没有途径来表达自己的意愿，也没有办法对多数派表明自己反对的理由，则往往就会公然地或在无意识当中，表现出对于决策的反抗意识。

不过，其对于集团意志产生阻力的可能性也就降低了。

能力强的领导者有一项重要的特性，即是找出隐伏的反对意见，使其表面化。

令人有知晓的机会，亦即，将&ldo;反对表面化&rdo;。

领导者如何处理意见的相左，以及给予反对者有表达其意见的机会，这两项是相当重要的事。

为了提升协力的成果，须事先了解集团组织的另外一面，即领导者和成员之间的关系。

对于正式的领导者或者名义上的领导者，成员们通常抱着两种互相矛盾的情感。

成员们在正式的权限下，无论在专门知识、集团的经验或个人的职务等各方面对领导者都予以肯定。

但是，对于权限下所产生的权力，则甚为厌恶。

他们之所以不敢将否定的情感表面化，乃是因为他相当清楚，若是反对意见为上司知晓，则本身的职位就会受到威胁。

然而成员们经常借着在会议时迟到，将细微事务故意夸大成重大事件（与上司在重大问题上争论，是相当令人畏惧的），取笑代理人；使集团当中较温和的人承受其厌恶情绪的发泄等等，诸如此类无聊而令人啼笑皆非的行动，在不知不觉当中，将敌对的意味表现出来。

有能力的单位领导者，要认清这一点，即使有少许敌对情绪，也必须以平常心来看待，不可认为它有任何的妨碍。

管理者在认识敌对情感的同时，也要使用更积极的策略，即使常常受到责难，也须和颜悦色地加以接受，很谨慎地来处理这种敌对情感。

如因此种敌对情感被表面化了，则其对集团成员所造成的影响反而减弱，同时也可因此而防止内部的纷争。

将针对领导者及代理领导者所发泄的情绪，全部转投于达到集团的使命及必要的建设活动上。

有问题的存在成员集团单位内另一常见的问题，就是存在着有问题的成员。

这类人员，大致可划分为积极及消极两类，过于积极的人员为了争取集团的注意，其表现远远超过自己的能力范围，对于讨论中的任何问题老是喜欢卖弄口舌，坚持己见。

其他的人员对于这样的人物，莫不恨得咬牙切齿，因此当其欲发表高见时，人人皆不愿意聆听，如此一来，他们在集团当中的责任就变得很暖昧，每当其他人员暴怒时，莫不以他（积极成员）为目标而展开激烈的争论。