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第54章 凛冬将至（第1页）

注：这章纯吐槽，个人价值观，可跳过，与主线剧情没什么牵扯。

林萧然吃了口蔬菜沙拉，语气中听不出丝毫情绪道：“前年兴耀开始企划工业的SaaS产品，看着产品从设计到上线，从第一个客户到第N个客户。

然而在去年底时对于整个产品已经看不到方向和未来了，工业领域中不同行业的企业间的差异化很大。”

“产品本应该聚焦在某个行业，特定画像的客户进行售卖，奈何产品并无专业的运营团队，无法持续迭代获客运营策略，迫于发展和收入的压力，产品开始接哪些本不属于他画像的客户，这于产品不知是幸还是不幸……制造企业管理类型产品大多都是项目型交付的，因此我们的收入也是分为两部分：产品收入和实施费。

因为是SAAS产品，所以产品费用和实施费用均比传统的本地实施的费用低，拿到的客户也是腰部偏下的中小客户，他们本身的管理能力就差，在产品演进过程中主要有几个大问题……”

叶临正在切牛排，稍微顿了一下，接话道：“研发成本高，实施成本高，产品续费难，渠道拓展难，产品范围过大……所以我一直不太能理解，兴耀科技为什么会去做SaaS产品，现在的这个时间和大清亡了却考中状元有区别吗？”

SaaS产品需要适应不同行业客户，所以研发成本一直居高不下，产品通用能力要足够强，这也意味着产品设计和研发投入都比较高，产品业务模型足够通用加工具化配置支持加个性化的研发支持。

政府补贴的专精特新企业，这些企业在实施过程中由于管理能力差，无专项人员推进，老板有没有出资也不够重视，基本都会流失。

有规模的中型企业，这类企业在购买时基本都会选择签约3年，3年后大概率是部署到本地或者由于业务流程变化太大，需要换系统；

规模一般的小型客户，这类客户也会分两种一种是经济下滑时，最先要节省掉信息化的投入，而无法续费。

另外一种会觉得信息化可有可无，这种类型客户的续费更多靠运营经理的持续运营。

没有运营团队，仅有的一个解决方案经理更多精力在获客上。

产品经理是多面手，既要解决方案、也要做产品，必要时还要做运营和售后客服；当集团不同意跟产品运营做投入时，我曾表达过不满"

如果不做运营投入，干脆产品和研发的投入也不要了"

，在这种情况下，很难保障产品GTM的效果。

同时实施人员需要高频次的现场交互，去辅导客户梳理数据、培训、问题交互等，需要考虑到组织效率和边界成本。

工业的管理产品售前重咨询，所以对渠道也是有门槛的。

另外由于前面我们说的费用低的问题，很难给渠道留足够的利润，那么渠道的积极性不高，这也导致了我们在渠道无法获得有效的进展。

“有一句话叫"

当你的产品开始扩大范围时，他就开始走下坡路了！

"

只可惜这句话我看到的太晚了，明白的太晚了，最开始扩大范围是因为集团有个团队有个行业类型客户很集中。

通过调研，我们判断可行性较高，我们为了适应这类型客户的管理场景，增加了很多功能。

然而再实际推广过程中我们发现，连老板都要看机台的企业，信息化目前阶段还是个奢侈品，市场拓展宣布失败。

即使扩大了场景的产品范围虽然足够通用，但对于售卖和迭代来讲难度都增大了。”

林萧然不由得叹了口气，继续道：“虽然不愿意承认，但是这个错误确实是需要我来承担的……而在去年年底时，我已经看不到产品的发展路径了，同样整个兴耀科技也在跟产品团队一起不停进行复盘，期望能探索出一条新路线。

这时集团请来了一位产品专家，也是目前兴耀科技的股东之一。

“他于我而言是个老师，更是一个大大的惊喜，从此产品开启了新阶段。

我们一起复盘了产品的发展路径，盘点了客户情况、分析了产品的优势劣势，决定从小的产品继续探索SAAS产品的线上运营，用C端的用户体验驱动的设计模式，重构B端产品，实现0线下交付，重构产品商业模式，另外产品经过2年的不同行业客户多场景的捶打，产品的通用模型能力和工具型能力都得到了较大的提升，大SAAS产品更新底层技术尝试做私云部署，做高客单价的项目，用以解决收入问题，这也算我们当时发展多行业时带来的幸事……在项目过程中后，我发现一个非常严重的问题，互联网的寒冬要来了。”

“如果我没有记错，兴耀科技的SaaS产品只进行了小范围的内测，并没有正式上线。”