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第52章（第1页）

以上各事项对报告书也有很大的助益。

若在报告书上指出预想基准有何不合，且很详细地说明理由，要求上级协助矫正，则上级管理者必须同部下通力合作，鼓励下层管理者检讨问题所在，并提出具体的建言。

以基准及业绩做比较的调整，应该尽可能以调至接近业绩为主。

矫正措施是负责部门的直接责任之管理者应该尽可能去做的事（仅劝告也要做）。

若有更高的决定者时，应尽速把消息传给上级。

尽早下决定对策，是经营管理者所需具备的基本条件。

矫正措施及实施与其对全体的问题加以关注，不如从基准上的差异去关注，这是管理者所使用的例外原则。

管理者应尽速调查出差异的理由，以找出适当的对策。

此时，将计划本身及实行时有何不顺，都提出来检讨是很好的。

例如，有一著名的男性化妆用品制造业，想销售新开发的刮胡剂。

为配合圣诞季节而订立生产计划，在最初传来的报告信息是，销售量比原本预定的销量少多了。

其原因是在销售方面努力不够？或是流通量不够？或是产品本身出问题呢？调查的结果是当初订计划时，是以畅销品而订的基准。

矫正措施应该由对实际业绩拥有管理实权的主管实施，而重要职员则必须给予必要的支持。

没有这层支持，下层主管在实施矫正措施时，就很难进行一些必要的变更。

矫正缺点最好的方法是委以个人责任。

让预期成果的达到成为某一特定主管的责任，是达到成果的一种有效手段。

要获得良好成果，与其强调过失的处分，倒不如强调表现良好的报酬和表彰来得好。

只是诃责经常比褒扬更易于与责任结合。

矫正措施的目标，应放置在预期的成果上，并依据成果达到的程度来判定成功与否。

修正估计错误的最后阶段，除了企求症候的缓和外，更要想出针对问题的解决方策。

实施矫正措施后，必须尽早打通各管道，根据预期成果来评论获得结果的新资料价值，不能等到下一次报告才进行。

未能达到预期成果之时，一个有能力的主管一定会重新加以更正，直至找到满意的解决方法为止。

预算，统制上的重要技巧主管在统制上经常使用的一个技巧就是预算。

在有关预算的单元中，已对预算的编列方法做过分析。

预算的用途这一是计划性‐‐也就是列出每一则活动的目标，并订以一定期限。

如此在统制上运用预算目标，可以达到掩护效果。

预算统制，是指找出可将其成果与预算资料做比较的过程而言。

其意义是：预算具有控制系统中&ldo;基准&rdo;的作用。

实际的业绩定期作为基准的预算而审查之，就与预算脱节的事项加以分析。

将结果与各部门主管共同审查，运用各情报找出问题症结，是担当预算重任，合力编列预算的主管之责任。

这与前面之叙述中所使用的报告书一样，但不以各种形式来表示目标，只用预算的方式来表示。

要顺利进行预算统制，负责的主管应利用易于获得平时情报的组织性报告体系。

报告定期进行，在许可的范围内经常提出。

若能在报告中列入前期目标与现今特定目标的比较，则会非常有效果。

预算可以由各部门个别编订，也可以整体组织性地编订。

另外，可以补足如贩卖部或制造部等单一部门之不足，也可补足公司全体收支的不足。

主管依据预算统制可以俯视全体，并对组织有概括性的认识。

由于具有可以对整个工作加以正确体认的效果，主管可以由经管的一角延伸到其他各角，并晓得如何与各角取得联系。

统制上运用预算的好处，在于可根据特别的支出，集中焦点，以了解金钱使用的途径。