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第41章（第1页）

（2）给部下目标中心的职务记述书。

（3）利用对部下有意义以及配合他目的之促进动机计划。

（4）告诉部下如何与公司的目标调合，以及工作的重要性。

因为每一件工作都与公司目标有关连。

（5）适当的赞扬部下，并且表示器重他。

不过不能过度，否则将失去其意义。

赞扬他时，不宜笼统地说：&ldo;你很会做事&rdo;。

而应该举出他的业绩，实实在在地赞扬。

（6）给予部下提高业绩的机会。

业绩达到本身，就是最有力的动机促进。

（7）认识个人的目标，再把它跟公司的目标连接在一起。

（8）使部下获得有价值的结果，为他慎重的计划该走的方向及方法，并且把它们组织化，助他养成及保持达到目标的精神。

（9）由部下自己设定自我启发的目标，你再助他达到这个目标。

关于达到这个目标的方法，将于下一章讨论。

（10）重视部下的目标达到，只要这一点广被公司里的员工知道，就能满足部下受重视的需求。

（11）使部下确实相信，公司及上司都很重视他。

（12）告诉部下，他现在所做的工作是很有价值的，并且告诉他理由。

（13）告诉部下进步的程度。

其实，部下对这件事一向很关心。

关于这一点，将在后面详细地叙述。

（14）认真的倾听部下的问题、想法以及抱怨。

管理者或许认为这是芝麻小事，不过，他们却认为那是天大的事。

（15）告诉部下，如何才能达到自己的目标，使他理解个人及部门，成功地达到理想业绩的方法。

（16）管理者在跟部下相处时，最容易犯的错误就是‐‐忽略目标、无视于目标以及忘掉目标。

因此，必须特别的小心。

实施正规的评价计划只要是人，通常都很想知道自己正在做些什么。

正因为如此，管理必须不断的在职务方面，辅导他们，使他们能够有所进步。

在这以前，上司都喜欢采取&ldo;我一语不发时，表示你所做的事没有问题&rdo;的态度。

这实在很不妥当。