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第六章 心智模式（第2页）

在制造业，即使那些支持质量运动原则的经理们，也抱着“质量低劣的原因是工人的懒惰或捣乱”

这种根深蒂固的心智模式。

运用系统思考的时候，许多观点会直接与我们的心智模式发生冲突。

如果不能搁置并检验我们的态度，我们将会这样反应：“这些想法很有趣……但与我们没有多大关系。”

从而不肯更仔细地思考其中的意义。

心智模式概念溯源

心智模式这个概念历史悠久，但这个词（据我们所知）是由苏格兰心理学家肯尼思·克雷克（KennethCraik）在20世纪40年代创造出来的，并从那时起被认知心理学家（较知名的是普林斯顿大学的约翰逊-莱尔德）和认知科学家（较知名的是麻省理工学院的马温·明斯基和萨默尔·佩珀特）采用，后来逐渐成为管理人员的惯用名词。

在认知科学里，这个词一方面是指人们的长期记忆中隐含的关于世界的心智图，另一方面也是指我们日常推理过程中一些短暂的认知模式。

按照某些认知理论学家的观点，日常生活中短暂的心智模式的变化，经过日积月累，会逐渐影响长期根深蒂固的信念。

反思与探询

有两项技能对这项修炼极其重要：反思（放慢我们的思考过程，以便能更清晰地觉察到心智模式的形成过程）和探询（让我们公开分享观点并且更了解对方假设的对话）。

学习这些技巧的方法起源于“行动科学”

（actionscience）。

这门学问是由理论家和教育家克里斯·阿吉里斯（ChrisArgyris）和唐纳德·舍恩（DonaldSchn）发展起来的，旨在发掘人类行动背后的逻辑和态度，并为组织和其他社会系统找到更有效的学习方法。

行动科学的工具异常简单。

例如，“推断之梯”

（见本书第376页）表示我们多么容易不假思索就跳跃到反射式的结论，就好像在脑子里快速爬阶梯一样。

把“推断之梯”

观念融入我们工作的日常对话中，以致我们能将其原理内化，是学习型组织中的核心要素。

这些技巧的价值也许在我们缺少它们时最能显示出来。

缺乏反思训练的人往往很难听清别人到底在说什么。

相反，他们听的是自己期望别人说的东西。

他们不能容忍对事件的多种诠释，因为他们常常只“看见”

自己的诠释。

在团队中，还不能熟练掌握探询技巧的人，往往花上几个小时为他们的观点辩解。

最后，在沮丧和精疲力尽中，他们达成了某种形式的妥协，在这个妥协中没人成为赢家。

或者，他们屈从于会议室里资历最高的人，权威赢得了胜利：“这个战略就这么定了，谢谢大家的意见。”

结果，这个战略被证明远不如人意。

那么，当人们学会了如何反思、如何更开放地讨论以及坦率说出自己的假设，又会如何呢?正如你期望的，人们的谈话会更深入，关于策略的讨论总会考虑他们的心智模式：（例如）外界形势如何，顾客需求什么，竞争者将怎样行动，市场怎样发展以及何种技术将能生存。

而且，谈话更自然地会有开放性并富于幽默。

因此，对传统“命令与控制”

等级体系中孕育出的典型的玩弄政治游戏的风气，心智模式修炼自然是一剂解药。

人们学会以善意的自嘲来化解防卫心态。

在第151页描述的劳资双方的深度汇谈中，工会成员跑出来给工厂的一位经理买了一个折梯。

这位经理把梯子保存在他的办公室，同各位来访客人开玩笑说：“他们告诉我，我这辈子都停留在梯子顶端。”

情景规划和学习实验室

情景规划和学习实验室创造有利于心智模式修炼的条件和环境，属于基础设施创新，是这项修炼的前沿。

其中情景规划最具影响力，近几年来已经逐渐普及和多样化。

壳牌石油公司过去运用“非内省”

（nonintrospective）式企业文化所发展出来的情景方法，鼓励人们向外看，用关于未来的想象故事来揭示人们对目前各种政治和商业影响力的观念假设。