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第五章 共同愿景（第1页）

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第五章共同愿景

1.建立共同愿景的策略

1989年，捷克斯洛伐克几乎在一夜之间骤变为民主政体。

当时，捷克斯洛伐克新领导人的首要任务就是要策划选举。

他们本可以把任期定为5年或6年，以留下充裕的时间来重新制定宪法；但恰好相反，他们把任期定为两年。

这连起草宪法都来不及。

曾经是作家和持不同政见者的新任总统哈维尔，后来这样解释：

“我们发觉自己正处于过渡时期，每一件事都是新生事物……民主思想虽然已经赢得了胜利，但我们还没有建立一个真正成熟的民主政体。”

哈维尔对于这个新的国家究竟应该成为什么样，心中自有看法。

但是他知道，无论他的愿景多么高尚，从上而下把他自己的愿景强加在人民身上，都是一件很危险的事情。

于是，他和捷克的其他领导人创立了许多策略机制，让全国人民一起决定自己的前途。

这些机制包括：公民投票、公众会议、支持新政党，以及举办大量的广播讨论会等。

这些领袖知道，他们对其中的某些结果，例如斯洛伐克的独立，会有强烈的异议。

不过，哈维尔还是宣布，“决定权完全取决于斯洛伐克人民”

。

最后，虽然花在建立共同愿景上的两年时间并没有解决太多实际问题，但却创造出一个环境，让捷克人民相信，他们都是这个共同体（社群）的一分子。

时至今日，新的捷克共和国依然是东欧一个最具生命力的国家。

今天，许多领导人都希望能够建立真正的共同愿景，大家目标一致，全心奉献。

不幸的是，仍然有许多人认为塑造“愿景”

是高层领导的事。

领导的愿景或许能成功地带领组织渡过危机。

但是，正如哈维尔所看到的，更大的挑战在于：如何创造出一种共同的目标感，使人们同心协力，实现最深切的热望。

人们内心深处的热望不会在偶然中迸发，它需要时间、关怀和策略的配合。

因此，建立共同愿景的修炼，就始终围绕着一个永不停止的流程：组织中的人们围绕着自己的愿景、目标和价值，说出他们共同的故事，说明他们的工作为什么重要，以及它和更广阔的世界的关系。

共同愿景：深入分享意义的手段

成功建立共同愿景的策略有以下几个要点：

■每个组织都有它自己的天命，即组织的深层目标，或存在的深层原因。

我们可能永远不能完全明白这个目标，就好像一个人从来不完全清楚自己的人生目标一样。

但是，如果我们能够持续地聆听这种呈现中的志向目标，就将是很重要的一步，它能让个人或社会从被动接受，转为主动创造。

■我们常常可以从企业创办者内心的深切期望，以及产业诞生的原因中，找到了解组织深层目标的线索。

例如，每家电信机构都或多或少追随了贝尔对电话通信系统的使命感：让电话成为普遍的通信工具。

每一家医药组织也都和改善人类健康的使命息息相关。

保险公司之所以存在，是因为社会大众已经默认了，要共同分担管理风险的责任，否则人生将会非常不公平。

组织的使命声明或目标宣言往往缺乏深度，原因是这些宣言没有和这个行业最重要的存在理由相联系。

当组织的使命和产业存在的原因紧密相连时，个别公司的承诺就能激发出整个行业更深层的使命感。

■并不是所有的愿景都同等重要。

愿景如能紧扣组织深层目标，并揭示支撑深层使命的具体子目标，就会有一种能激发大家的抱负和承诺投入的独特力量。